Governança na implementação SAP: do contrato ao go-live
Muitas empresas sabem que precisam de SAP e, mesmo assim, adiam a decisão por anos. O que as trava não é o preço nem o sistema. É a sensação de que um projeto de implementação SAP exige uma estrutura interna que elas não têm, somada ao receio de não conseguirem acompanhar cada etapa com clareza. Esse medo tem fundamento. Nenhum projeto perde o prazo no dia do go-live. Na prática, os atrasos começam semanas antes: uma definição aguarda a área de negócio, a equipe deixa um item da proposta fora do cronograma ou um usuário-chave aprova um processo que não reflete a operação real. Quando o problema aparece no relatório de status, ele já consumiu investimento. E a causa quase nunca é técnica. Para que uma implementação SAP Cloud ERP seja bem-sucedida, o planejamento precisa contemplar os compromissos do contrato, e a equipe deve cumprir cada compromisso conforme o acordado. É essa governança, do contrato ao go-live, que o Megawork OnTrack ajuda a estruturar e acompanhar. Descubra mais sobre Megawork Ontrack. O que realmente trava a decisão de implementar SAP Antes de discutir método, vale nomear as três objeções que aparecem em praticamente toda avaliação de implementação SAP. Todas são justas, e todas têm resposta. A primeira é “não temos gente para tocar um projeto desse”. O PMO e a governança continuam existindo. Isso permanece igual. O que muda é a origem do esforço. Grande parte da carga que assusta a liderança não está na decisão em si. Está na preparação: consolidar planilhas, montar relatórios de status, buscar informações em e-mails e explicar repetidamente o que cada atividade exige. Retirado esse trabalho de bastidor, sobra para a equipe do cliente aquilo que só ela pode fazer: decidir sobre o próprio negócio. A segunda é “não vou conseguir acompanhar tudo”, receio que nasce de uma experiência comum: perguntar como está o projeto e receber uma resposta diferente de cada área. A saída não é mais reunião, e sim mudar de onde vem a informação. A terceira é “a implementação vai parar a minha operação”. Um projeto bem planejado não exige deslocar metade da equipe para dentro dele. Exige previsibilidade: saber com antecedência o que será pedido, de quem e por quanto tempo. O time mantém a operação porque as atividades previstas entram na agenda, sem substituir as demandas do dia a dia. As três respostas não são promessa. Cada uma depende de uma frente de governança, e é disso que trata o restante deste conteúdo. Por que projetos de ERP podem não entregar o valor esperado? Entrar em produção não significa, por si só, gerar resultado. Colocar o sistema no ar comprova que a etapa técnica foi concluída. Isso, porém, não garante que os benefícios já sejam percebidos na operação. Segundo o Gartner, até 2027 mais de 70% das implementações de ERP recém-concluídas podem não cumprir totalmente os objetivos de negócio que justificaram o investimento. Fonte: Gartner, “What IT Leaders Must Do to Avoid Disappointing ERP Initiatives”, D. Torii, maio de 2024 (G00812598). O mesmo estudo aponta três causas e, sobretudo, mostra que nenhuma delas nasce da tecnologia: Por essa razão, a liderança precisa medir duas dimensões em paralelo. Indicadores de execução Indicadores de negócio Prazo e orçamento Redução do tempo de fechamento Validações previstas e concluídas Redução de atividades manuais Falhas e pendências em aberto Redução do tempo necessário para executar os processos Entregas aprovadas Disponibilidade de informações confiáveis e atualizadas para apoiar decisões Sem essa dupla leitura, o go-live vira a linha de chegada, mesmo que a empresa ainda não tenha comprovado os ganhos. A liderança comemora a entrada em produção. Só que, em seis meses depois, porém a pergunta sobre o retorno esperado reaparece, quando a organização já desmobilizou o time. O que compromete a condução de uma implementação SAP? Três coisas: falta de organização entre as etapas, dependências identificadas tarde e definições que permanecem abertas por tempo demais. Dependências críticas aparecem tarde Dados, integrações, ambientes, definições de processo e disponibilidade das áreas possuem dependências próprias. Antes da execução, a equipe precisa mapear essas relações, pois o atraso de uma frente pode bloquear várias outras áreas. Um dado sem preparação compromete, simultaneamente, a carga, os testes, o treinamento e o cutover. O custo não se limita à atividade atrasada, mas tudo aquilo que se relaciona a ela. Definições permanecem abertas além do momento adequado Nem toda pendência provoca atraso imediato. Algumas, porém, reduzem gradualmente as alternativas disponíveis e aumentam o risco de retrabalho. Quando a equipe adia uma definição durante o desenho da solução, pode precisar refazer parte da configuração. Se essa decisão permanecer pendente até a fase de testes, o impacto poderá exigir ajustes no cronograma e no plano de execução. Por isso, não basta acompanhar a quantidade de pendências. A liderança também precisa verificar há quanto tempo cada definição está aberta, quem deve resolvê-la e qual é o prazo para a decisão. Depois de certo ponto, a equipe já não escolhe entre todas as alternativas possíveis. Ela passa a decidir apenas entre as opções, mas apenas o que ainda pode ser executado. Qual é a diferença entre gestão e governança? A gestão cuida do como. A governança, do quê e de quem decide. A gestão coordena tarefas, recursos, dependências e datas. A governança, por sua vez, verifica se a execução permanece fiel ao acordo e define quem possui autoridade para aprovar mudanças. Em outras palavras, a gestão responde se o trabalho avança, enquanto a governança confirma se ele avança em direção à entrega certa. Essa diferença se torna prática quando a liderança acompanha os aspectos que podem comprometer o projeto antes que eles afetem prazo, escopo, orçamento ou operação. Quem decide o quê A maior parte do medo de “não temos gente” vem de imaginar que toda decisão do projeto vai cair no colo de duas ou três pessoas. Quando isso é estabelecido antes do kick-off, a dedicação exigida de cada pessoa se torna menor e mais previsível do que parece. Papel Decide sobre Não